Сатья Наделл

Следующий шаг Microsoft. Часть первая

Генеральный директор Microsoft Сатья Наделл рассказал в интервью McKinsey Саймону Лондону об инновациях, нарушениях и организационных изменениях, роли культуры и о том, как компании могут противостоять цифровому сбою.

Сатья Наделл

Сатья Наделл в 2014 году был назначен генеральным директором Microsoft, став третьим лидером в 40-летней истории компании после Билла Гейтса и Стива Баллмера. Под его руководством Microsoft стала более инновационной, сплоченной и ориентированной на клиента. В 2017 году он опубликовал книгу «Хит-обновление»: «Задание о восстановлении души Microsoft и «Представьте лучшее будущее для всех», в которой рассказывает, о том с чего начинался его жизненный путь: от детства в Индии до лидерства в одной из крупнейших компаний мира.

Культура и инновации

— Начнем с изменения культуры, что является большой темой в книге. Очевидно, вы решили сделать ее большой темой для первой части вашего пребывания на посту генерального директора. Почему изменение культуры стало важнее по сравнению с другими вещами, на которые вы могли бы сосредоточиться?

— Истина заключается в том, что в успешных компаниях одним из ключевых моментов есть оригинальная идея. Концепция, которая стала хитом, и культура, которая росла по мере того, как вы разворачивали бизнес. По мере развития все вникают в этот цикл. Но нет такой вещи, как вечный двигатель. В какой-то момент концепция или идея, которая сделала вас успешной, испарится в воздухе. Итак, вам нужны новые возможности для новых концепций. Единственное, что позволит вам продолжать строить новые возможности и тестировать новые концепции задолго до того, как они станут обычной мудростью — это культура.

Я бы сказал, что для успешной компании вам придется поработать над созданием правильной культуры, чтобы вы могли продолжать развивать новые возможности и новые концепции. Когда я стал генеральным директором, мы уже были 40-летней компанией, и я чувствовал, что для нас очень важно сделать культуру первоклассной, откровенной беседой, чтобы мы могли изобрести себя и изобретать новые вещи.

Бизнес-единица по сравнению с возможностями

— У вас есть эта прекрасная трифект-концепция (трифекта — «тройной выигрыш», вид комбинированной ставки в тотализаторе.— Прим. перев.) возможностей и культуры. Но могу ли я ввести четвертый пункт — конфигурацию? Именно так организована линия компания и «компания из коробки», а также бизнес-процессы, которые ее поддерживают. Вы внесли какие-либо процессы или организационные изменения в поддержку того, что вы пытаетесь сделать?

— На самом деле это очень хороший момент. Конфигурация или структура являются чрезмерно важными. Одна из вещей, которые я осознал, это структура, которая может помочь и в каком-то смысле укрепить первые три пункта, но при этом не должна мешать переосмыслению или обдумыванию новой концепции. Это основная проблема.

Бизнес будет преуспевать тогда, когда благодаря эффективности и более низким транзакционным издержкам вы получаете организованную бизнес-единицу или то, что у вас есть. Это подкрепляет следующий уровень повышения производительности, эффективности и подотчетности. Проблема заключается в том, что тогда сложно скомпоновать некоторые возможности этих подразделений для создания новых продуктов. Это всегда вызов. В технике это еще хуже, потому что у нас нет длительных периодов стабильности. Во всяком случае, периоды стабильности коротки и еще короче. Таким образом, вы иногда можете использовать структуру, чтобы снизить транзакционные издержки и повысить эффективность, но в долгосрочной перспективе мы (в технологическом секторе.— Прим. перев.) гораздо более эффективны. Я хочу использовать кремний. Я хочу облачную вычислительную способность. Я хочу возможность ИИ. Я хочу отличную эстетику продукта в устройствах. Затем мы хотим иметь возможность использовать эти функции и применять их на разных рынках в разное время. Без этой стратегической гибкости это очень, очень сложно.

И я бы сказал, что в мире, где каждый бизнес теперь является цифровым бизнесом, это, вероятно, одна из наибольших проблем. Я вижу это, когда говорю со многими клиентами, с которыми мы сотрудничаем, скажем, промышленным конгломератом или энергетической компанией. Это очень, очень сложно, потому что в культурном плане они все заключаются в бизнес-единице.

Вы должны быть в состоянии собрать все вместе. Вероятно, это одно из наиболее важных изменений, с которыми сталкиваются многие руководители.

— Переход к функциональным возможностям в Microsoft уже был в разработке, прежде чем вы стали генеральным директором, не так ли? Есть ли что-то, что вы сделали, чтобы ускорить это?

— Да, я думаю, это было одним из самых больших изменений, которые сделал Стив Балмер. Это было очень выгодно. Без этого я не думаю, что мы бы смогли изменить столько, сколько сделали, потому что это необходимое условие. Эта конфигурация позволила нам переосмыслить определенные вещи.

Разумеется, в конечном итоге важны продукты или продукт. Но для меня важно то, для чего мы работаем? Или клиентские способы мышления о рынках и категориях. Например: как мы используем современное рабочее место? Дело не только в Office или Office 365 или Windows или EMS (Enterprise Mobility + Security). Это все бренды, инструменты и приложения, которые нам нравятся. Но в конечном итоге мы должны предоставить компаниям возможность расширять возможности своих сотрудников, чтобы современная работа могла состояться, они могут сотрудничать, они могут общаться по-новому, а компании могут получить больше от своих людей. Это очень важно. Из-за этого мы действительно изменили свое отношение в сторону ориентации на клиента.

Метрики и компенсация

— Я предполагаю, что вы внесли некоторые изменения, связанные с управлением, например, компенсацией, чтобы укрепить более кросс-функциональную ориентацию на клиента с несколькими бизнес-единицами. Есть ли что-нибудь, о чем вы можете рассказать?

— Одна из главных вещей, которые мы сделали на уровне руководства, — это сосредоточились на общих показателях.

Мы делаем различие между тем, что мы называем «метриками производительности» и «метриками мощности». Показатели эффективности — это доход и текущая прибыль. Показатели мощности — это показатели будущего года. Они являются ведущими индикаторами будущего успеха и больше касаются использования любви и удовлетворения клиентов. У нас есть смесь показателей, которые немногочисленны, но разделены.

—  Итак, эта система показателей была перестроена во время вашего пребывания в должности?

— Правильно. На самом деле многие наши собственные инструменты стали инструментами изменения культуры. Мы отслеживаем такие показатели, как ежемесячные активы, ежемесячные и ежедневные активные коэффициенты, потребление, изменения в росте потребления. В этой области наша культура продаж сильно изменилась, потому что мы поставили много рычагов управления продажами одновременно с одноразовой лицензией или заказом на фактическое потребление, а это означает, что мы намного лучше ориентируемся на наших клиентов и их успех в использовании продуктов и получение выгод от них.

Я верю, что если вы просто расскажете об изменениях в культуре и одержимости клиентов, не связывая их с некоторыми из этих основных рычагов, как вы измеряете производительность, вся программа может прийти в ноль. В нашем случае мы смогли принять меры на всех этих этапах.

Сочувствие и цель

— Вы много говорили о необходимости культуры более высокого сочувствия, потому что только благодаря эмпатии вы действительно можете понять неудовлетворенные потребности клиентов. Некоторые из этих перспективных показателей кажутся почти такими же, как «метрики сопереживания». Появляются ли такие продукты? Клиентам они по душе? Используют ли они их?

— Это правильно. Все мы люди. Однако, когда вы думаете о культуре как о бизнесе, метриках и оценочных карточках, вы можете получить многое, но это не вызовет настоящие, врожденные возможности, которые у всех нас есть. Работа — это большая часть того, что мы делаем в жизни. Если бы речь шла только о достижении некоторых показателей, я не думаю, что этого было бы достаточно для глубокого смысла.

Причина, по которой я говорю об эмпатии, заключается в том, что я считаю, что это ведущий показатель успеха. Инновации возникают только тогда, когда вы можете встретить неудовлетворенные, неслучайные потребности — и это происходит из глубокого чувства сопереживания, которое у всех нас есть. Но вы не можете пойти на работу, и, скажем, «включить кнопку эмпатии». Опыт вашей жизни даст вам эту возможность и понимание для конкретного клиента, конкретного случая использования. Так как вы можете связать ваш жизненный опыт с вашей работой, так и мы хотим вызывать эту связь в 100 000 человек, которые работают в Microsoft. Все эти показатели, которые являются настоящими драйверами компенсации, действительно относятся к этому. Но я не думаю, что мы принимаем решения, думая, что эти две вещи связаны.

— Предположительно, часть этого связана с привлечением и удержанием талантов. Если вы хотите привлечь самых лучших людей в высококонкурентных областях, то они должны, идя на работу знать, что они делают что-то для достижения цели. Это может быть не просто внешняя мотивация ради зарплаты.

— Одна из ключевых вещей, я чувствую, состоит в том, что, как и люди, так и компании имеют личность. Я говорю об этом даже как о душе. Это коллективная цель, которую представляет компания. В Microsoft миссия состоит в том, чтобы дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достичь большего.

Мы думаем о людях и институтах, которые люди создают, которые будут переживать их как первоклассную конструкцию программного обеспечения. Мы думаем об этом в глобальном масштабе — фактически, я — продукт этого, если хотите. Мы думаем не о технологии, которую мы создаем, а о технологии, которую другие создают, используя то, что мы создаем, будь то студент, который пишет курсовую работу, небольшой бизнес, становящийся более продуктивным, или разработчик, пишущий новое в мире приложение.

Мы думаем о создании инструментов для других технологов. Вот почему вы присоединяетесь к Microsoft. На самом деле, дети колледжа могут сказать: «Эй, у меня есть несколько разных предложений; почему я должен присоединиться к Microsoft?». Я говорю: «Смотрите, все просто. Если вы хотите быть крутым, присоединяйтесь к кому-то еще. Если вы хотите сделать других крутыми, приходите в Microsoft». Это тест. Каков ваш образ? Что вы хотите сделать?

И я сделаю еще один шаг. Бизнес-модели должны быть построены таким образом, чтобы они усиливали вашу основную идентичность. Кто-то однажды сказал, что вы можете доверять только тем, кто думает, говорит и делает то же самое. Точно так же я думаю, что вы можете доверять только тем компаниям, которые думают, говорят и делают то же самое. Это то, что вам нужно.

Продолжение: Следующий шаг Microsoft. Часть вторая

0

Комментарии


Чтобы оставить комментарий, пожалуйста, авторизируйтесь!