Ристо Сииласмаа

Следующая глава в жизни Nokia

Финский гигант мобильных телефонов увеличился в своем сетевом бизнесе в два раза. Председатель Ристо Сииласмаа (Risto Siilasmaa) объясняет, почему и как.


Ристо Сийласма

Недавно в штаб-квартире, в Эспоо, Финляндия, Ристо Сииласмаа, председатель совета директоров Nokia, сопровождая посетителя показывал на стене исторические памятные вещи из прошлых воплощений, таких как пара резиновых сапог, силовой кабель, кирпичный городской телефон Cityman 1987 года, и любимуя модель Nokia 5110 — повернув за угол, остановился, чтобы продемонстрировать пустую доску: «А там, — сказал он с ухмылкой, — наше будущее».

Представляем перевод интервбю Риком Киркландом (McKinsey) с Ристо Сииласмаа, в котором вы узнаете о своих победах и поражениях, а также о своей компании. В интервью он вспоминает о своем образовании предпринимателя, своих отношениях с некоторыми поставщиками для Nokia, и о битвах на рынке, о том, как выработать консенсус и построить доверие, и как Nokia намеревается заполнить пустую белую стену своего будущего.

История компании Nokia насчитывает более 150 лет, которая получила свое название от лесопильного завода, построенного на берегах реки Нокианвирта, на юге Финляндии. Основал компанию Фредрик Идестам в 1868 году, а название Nokia Ab компании было дано в 1871 году. Позже компания превратились в предприятие передачи энергии по телефонному кабелю, а затем самым классным образом перешла на более чем десятилетний период, совершенно новый рынок мобильных телефонов, позволив изменить свою основную концепцию.

— Расскажите нам о том, как вы заинтересовались технологией и стали предпринимателем.

— Я изучил программирование на Commodore 64, когда мне было около 12 лет. Мои родители не были богатыми, поэтому мне пришлось зарабатывать деньги, чтобы что-то купить себе. Я начал работать, делал всевозможные странные задания и начал активно писать обзоры и статьи для финских компьютерных журналов. Когда мне было 15−16 лет, я начал помогать финским компаниям у которых возникали компьютерные проблемы, а позже написал книгу по компьютерной безопасности.

Затем я вступил в Хельсинкский технологический университет, где не изучал информатику, потому что у меня было ложное впечатление, что я уже достаточно знал по этой теме. Поэтому я изучал экономику, международное право, бизнес-стратегию и лидерство.

— Вы создали F-Secure, компанию кибербезопасности, правильно?

Штаб-квартира F-Secure в Хельсинки
— Да. F-Secure был запущен в 1988 году. По мере того, как мы продолжали расти, мы неожиданно получили прибыль и смогли начать нанимать разработчиков. Поэтому мы перешли от услуг и консалтинговых тренингов до того, чтобы стать продуктовой компанией, которая была моей мечтой с первых дней обучения программированию Commodore 64.

Я надеялся создать лучшую текстовую компьютерную игру Dungeons and Dragons всех времен. Для меня было увлекательно думать, что кто-то по другую сторону света будет использовать то, что я создал. Однако игра не сработала.

— Таким образом, в начале пути успех не всегда вам способствовал.

— Нет, но это было весело. Тем не менее, по пути, который мы выбрали, F-Secure росла в среднем на 80% ежегодно в течение первых 12 лет и всегда была прибыльной. Мы вышли в свет в конце 1999 года, и акции взлетели. Будучи основателем и крупнейшим акционером компании во время технологического взрыва, я вскоре увидел свое лицо в телевизионных новостях в Финляндии, иногда несколько раз в неделю. Люди начали узнавать меня, когда я шел по улице, хотя я не давал интервью. СМИ просто показывали мое лицо, размышляя по телевизору об успехах компании, растущей цене акций и о том, сколько я стоил.

— В 90-е годы звезда Nokia взошла на небосвод. Как это повлияло на курс F-Secure?

— Когда я создавал свою компанию, Финляндия не была высокотехнологичной страной. На самом деле, наша репутация была довольно низкой в ​​этом отношении. У нас действительно не было международных компаний. Поэтому, когда F-Secure начала интернационализацию и отправилась в Силиконовую долину в 1992 году, а Япония и другие страны через несколько лет, я всегда старался притвориться, что мы американская компания. В то время мы все еще печатали корпоративные брошюры, и я всегда указывал адрес офиса в США в списке, чтобы люди ошибочно полагали, что мы американская компания.

Но с растущим успехом Nokia я получил уверенность, чтобы начать давать настоящий финский оттенок истории F-Secure. Мы беспристрастны, объективны, законопослушны и трудолюбивы. В Финляндии почти нет коррупции. Во многих отношениях мы являемся идеальным домом для охранной компании. Но именно рост Nokia побудил меня открыть эту дверь. Его успех дал финнам новую гордость за то, что он финский.

Телефон Nokia с Symbian OS на борту

В конце концов, мы стали поставщиком для Nokia, предоставляя программное обеспечение для безопасности своей собственной операционной системы Symbian. Мы начали поставлять антивирус для Symbian в 2001 году. Но, честно говоря, когда это произошло, я обнаружил, что работать с Nokia очень сложно. Я любил Nokia, но я ненавидел то, как Nokia относилась к своим партнерам. Помимо высокомерия, который может принести большой успех, у компании было такое отношение, что ей не нужно угождать своим партнерам.

— Итак, как вы перешли от поставщика к члену правления?

— В 2006 году мне исполнилось 40 лет. После 18 лет в той же роли, что и генеральный директор F-Secure, я чувствовал, что больше ничего не узнаю. Вместо этого я решил кардинально изменить свою жизнь. Поэтому я ушел в отставку, стал председателем и начал делать много других вещей, например, стал председателем Elisa, крупнейшего, самого успешного отечественного телеоператора в Финляндии. В 2008 году меня попросили присоединиться к Nokia.

В то время они выбрали меня из-за моих технологий и опыта работы, и потому, что я дал им сильную обратную связь. Но тогда не было никакого надвигающегося кризиса. Фактически, 2007 год был лучшим годом для Nokia. Но, оглядываясь назад, мы знаем, что поворот начался несколько лет назад в плане конкурентоспособности, правильных технологических архитектур и способа организации компании.

— Есть ли у Вас какие-либо размышления о том, как руководители могут предвидеть рыночный шок, который пережил Nokia?

— Очень успешные компании должны всегда быть чрезвычайно ориентированы на перспективные индикаторы. Я часто в шутку говорю, что в бизнесе мы все ездим на машинах, где все лобовое стекло является зеркалом заднего вида. И у нас есть только небольшое отверстие где-то на той поверхности зеркала, через которую мы можем смотреть вперед. Это потому, что в целом мы настолько сосредоточены на исторических показателях, что у нас мало возможностей смотреть в будущее. Ни один из наших соседей, в здравом уме, не хотел бы водить такую ​​машину, но мы управляем огромными предприятиями именно таким образом. Это не имеет никакого смысла. Когда все, что вы видите, просматривая это гигантское зеркало заднего вида, велико, как вы можете понять, что на самом деле ваша фундаментальная конкурентоспособность резко снизилась за последние годы?

Ристо Сийласма

— Так, ослепленная прошлым, Nokia пропустила крутой поворот на рынке и была вынуждена начать ряд радикальных шагов, чтобы попытаться повернуть вспять. Это включало в себя запуск Microsoft Стивена Элопа в качестве его первого нефинансового генерального директора в сентябре 2010 года, а затем решение прекратить инвестировать в собственное программное обеспечение и вместо этого продавать телефоны Microsoft Lumia как эксклюзивный вариант высокого класса. Опишите ситуацию в то время, когда вы были официально названы председателем в мае 2012 года.

— Как по мне, в книге «How Mighty Fall» автор Джим Коллинз довольно хорошо описал, что случилось с Nokia. Когда я стал председателем, я думаю, что мы были на четвертом этапе пяти этапов Коллинза. Четвертый этап похож на стадию «Град Мэри», где вам нужно сделать что-то драматическое, или вы переходите на пятую стадию, что является смертью или неуместностью — с неуместностью, очевидно, хуже, чем смерть. Эта весна была ужасной для нас. Мы выпустили из виду два предупреждения о прибыли за два квартала. В первом полугодии наш операционный убыток составил около 2 млрд евро. Только за второй квартал наши основные доходы в мобильных телефонах снизились на 26% по сравнению с предыдущим годом. Мы планировали самые большие увольнения в истории компании. Наши основные инвесторы категоризировали акции Nokia как неинвестируемые. Это были главным образом хедж-фонды и краткосрочные инвесторы, держащие акции. Пресса размышляла о сроках банкротства Nokia.

Это был трудный момент, по существу и эмоционально. Многие из того, что мы сделали, было сделано инстинктивно. Задумавшись обо всем, что произошло, некоторые уроки воплотились в жизнь. Но, хотя может показаться, что я знал, что делаю, но уверяю вас, это было не всегда так.

— Каковыми были некоторые из этих уроков?

— Я сформировал философию лидерства, которую я называю «предпринимательским руководством». Ядро этого требует поведения параноидального оптимиста.

— Это похоже на то, что написал в своей книге Эндрю Гроув «Выживают только параноики».

— Да и вам нужны оба. Если вы не оптимист, вы не можете активизировать людей. Но если вы не напугаете их, тогда они не будут думать обо всем, что может случиться, и готовиться к этому. Так что в 2012 году я одновременно был и испуганным и оптимистичным.

Почему-то я решил, что прежде чем мы сможем разобраться во всех проблемах, с которыми мы столкнулись, нам нужно было остановиться на мгновение и подумать о том, как мы к ним пришли.

Генеральный директор Nokia Йорма Оллила и председатель совета директоров Ристо Сийласма на годовом общем собрании, 2012 год

По сути, я сказал: «Давайте забудем о проблемах, которые у нас есть на мгновение. Давайте поговорим о том, что действительно важно. Как мы работаем вместе? Важно ли, чтобы мы веселились вместе? Важно ли, чтобы мы много работали и отдавали нашему делу сердце и душу? Что мы готовы сделать? Как мы принимаем решения? Если у нас есть конфликты внутри команды, как мы их разрешим»? И из этого мы создали список того, что я назвал золотыми правилами, для совета, и одобрил их сразу же после ежегодного общего собрания.

Их семь, но я назову два. Первое правило всегда предполагает лучшее из намерений. Простая вещь, но если вы можете следовать этому, это изменит поведение вашей команды во многих ситуациях. Последнее заключается в том, что любая встреча при которой мы не смеемся вслух, — это мрачная неудача. И тогда вам нужно усердно работать, чтобы заставить людей смеяться. Это поможет вам найти баланс между тем, чтобы быть оптимистом и параноиком. В противном случае вы просто попадаете в ловушку параноика.

— Расскажите больше о практическом влиянии после принятия этих правил.

Книга Джима Колинса "How the Mighty Fall"

— Давайте вернемся к пяти этапам Джима Коллинза о том, как компании терпят неудачу. Третий этап — это отказ от правды, а это значит, что вы находитесь в таком прекрасном положении, что любая плохая новость представляет собой угрозу. Вы склонны наказывать людей, которые приносят вам новости, которые вы просто не хотите слышать. И поскольку все идет и так хорошо, вы не погружаетесь глубоко в детали.

Но в качестве совета остановимся на втором золотом правиле, что наша философия будет определяться согласно данным, которые основаны на анализе. Принимая позицию параноидального оптимизма, мы вынуждены были говорить о проблемах и о плохих сценариях. Нам даже пришлось обсудить возможность банкротства.

Чтобы эти обсуждения были оговорены, нам сначала пришлось создать атмосферу доверия с исполнительной командой. Тогда генеральный директор Стивен Элоп дал мне большой доступ к своей команде, и наше совместное решение было таким: «Если вы хотите, чтобы мы уважали вас как исполнителей, вы должны быть на одном уровне с нами».

Затем, начав процесс создания доверия внутри правления и между советом директоров и командой менеджеров, нам нужно было создать доверие к сотрудникам — сложная задача, учитывая увольнения, которые мы пережили, и многое другое, что мы должны были запустить. Чтобы частично решить эту проблему, мы уже создали программу под названием «Мост», которая оказала существенную помощь нескольким сотрудникам. Это было настолько эффективно, что, согласно исследованию университета, около 18 месяцев после того, как люди были уволены, в среднем 85% из них сказали, что они были «счастливы» или «очень счастливы» или «удовлетворены» или «очень довольны», с тем, как с ними обращались. Это, в свою очередь, создало доверие с остальными сотрудниками, потому что те, кто был уволен, неплохо отзывались о компании.

Таким образом, оставшиеся сотрудники были менее боязливы и энергичнее, что было критично, поскольку многие работали над ключевыми проектами с жесткими сроками, требующими дополнительных усилий, например, в праздники. Но они это сделали. Меня это радует, когда вспоминаю об этом.

— С этим утверждением вы совершили несколько удачных сделок. В чем эволюционировала стратегия компании?

— Вскоре после того, как я стал председателем, Microsoft, которая тогда была нашим эксклюзивным партнером по телефону, объявила о выпуске планшета Surface. Мы должны были начать думать: «Что, если Microsoft выйдет на рынок со смартфоном и станет конкурировать с нами? И затем, в начале 2013 года, Microsoft обратилась к нам с заявлением, что они заинтересованы в приобретении мобильного телефона Nokia. В тот момент я все еще думал, что мы можем устоять. Сторона оптимиста все еще выигрывала. Но после серии исследовательских дискуссий и по мере того, как все больше негативных данных продолжало поступать, я понял, что параноидальная сторона права, и нам пришлось отказаться. Потому что, если мы этого не сделали бы, это могло закончиться очень плохо.

Генеральный директор Microsoft Стив Балмер и председатель Nokia Ристо Сийласма

— Что мотивировало Вас приобрести Alcatel-Lucent (франко-американская компания, осуществлявшая деятельность в области телекоммуникационного и компьютерного оборудования, программного обеспечения и др., — прим. перев.)?

— В период с момента объявления сделки Microsoft осенью 2013 года до ее закрытия в мае 2014 года, был период примерно восемь месяцев, когда я был и генеральным директором, и председателем. У нас было сомнительное удовольствие перестроить будущее для компании, сомнительно в том смысле, что, хотя это отличная вещь, чтобы иметь возможность рисовать с чистого листа, это также результат неудачи предыдущей бизнес-модели. Мы были специалистами в области мобильной широкополосной связи, и мы не смогли довести до конца наш опыт.

Чтобы понять это будущее, мы поставили пять целей. Во-первых, создать новое видение для компании. Это видение, которое мы называем программируемым миром. В программируемом мире десятки миллиардов мобильных датчиков подают данные на совместимые облачные платформы, которые выполняют интеллектуальный анализ и переводят знания в действия, которые возвращаются в реальный мир с помощью исполнительных механизмов, таких как клапаны, двигатели, замки, автономные машины, и устройства всех видов. По мере того, как реальный мир становится программируемым, а возможности подключения расширяются массово, мы можем создавать новые возможности для людей и бизнеса, внедряя эти интеллектуальные, управляемые программным обеспечением сети в нашей жизни.

Председатель Nokia Ристо Сийласма, исполнительный директор Nokia Раджив Сури, главный исполнительный директор Alcatel-Lucent Мишель Комб и председатель наблюдательного совета Alcatel-Lucent Филипп Камю, пожал руку перед пресс-конференцией 15 апреля 2015 года в Париже.

Затем нам нужно было разработать стратегию, которая помогла бы выполнить это видение. Затем создать правильную организационную модель для реализации этой стратегии. Затем поместить людей в эту модель — управленческую команду и генерального директора. Наконец, определить баланс. Мы сделали все пять. И Alcatel-Lucent под руководством Раджива Сури в качестве генерального директора оказался идеальным ответом на многие из оставшихся без ответа вопросов: «Как мы можем выполнить эту стратегию?»

Результатом является то, что это работает. Летом 2012 года рыночная капитализация Nokia составляла 5 миллиардов долларов, а стоимость нашего предприятия составляла 1,5 миллиарда долларов. К началу 2016 года наша рыночная капитализация была близка к 40 миллиардам долларов, а стоимость нашего предприятия составляла около 30 миллиардов долларов. В то время как цена наших акций с тех пор значительно снизилась и в тяжелый для отрасли год, мы продолжаем пытаться превзойти наших ближайших конкурентов. Из примерно 100 000 сотрудников сегодня менее 1% имели значок Nokia три года назад. Мы существенно трансформировали всю компанию, изменив все «атомы». Мы делаем гораздо больше, чем-то, что Alcatel-Lucent и то, что Nokia сделала в нашем техническом бизнесе, а также в наших исследованиях и разработках. Но все это началось с этого стратегического процесса, и оно по-прежнему в основном основано на этом видении программируемого мира. Вот куда мы идем.

Ристо Сийласма

Послесловие

После того, как положение Nokia на рынке мобильных телефонов ухудшилось, компания продала свой мобильный бизнес Microsoft в 2014 году, которая сформировала Microsoft Mobile. Microsoft использовала марку Nokia в смартфонах Lumia до октября 2014 года. В это время корпорация Nokia приняла решение лицензировать бренд для новообразованной компании HMD. 18 мая 2016 Microsoft объявила о продаже бизнеса по производству «кнопочных» телефонов, купленного у Nokia. HMD и Nokia Corporarion подписали соглашение, которое предоставляет исключительное право на использование бренда Nokia на мобильных телефонах и планшетах по всему миру в течение следующего десятилетия и предоставляет право на использование патентов Nokia Corporation на стандарты сотовой связи. HMD Global получила от Microsoft Mobile права на дизайн ранее выпускавшейся продукции Nokia.

Компания Nokia заявила, что такой шаг является «объединением самого узнаваемого мобильного бренда с ведущей мобильной операционной системой». Часть Microsoft Mobile, включая заводы, была приобретена компанией FIH Mobile, дочерним предприятием тайваньской компании Foxconn, для обслуживания интересов HMD.

Первое устройство под управлением Android, Nokia 6, было анонсировано 8 января 2017 года. 26 февраля 2017 года была анонсирована легенда — обновлённый телефон Nokia 3310.

0

Комментарии


Чтобы оставить комментарий, пожалуйста, авторизируйтесь!